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Algo más sobre Sam Walton

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Ahora que se aproxima el fin de las rebajas, y esperando un pronto regreso de las mismas en la forma que a cualquier comerciante avispado se le antoje, quisiera añadir algunas consideraciones al estupendo comentario de José Ignacio del Castillo sobre el éxito de Wal-Mart y la embestida de sus enemigos. La personalidad del fundador, como suele ocurrir en las empresas que perduran, fue determinante.

1. Conocimiento íntimo del negocio. Sam Walton no pecaba de ignorancia puesto que comenzó su actividad empresarial desempeñando labores modestas en su tienda. También es frecuente el previo rodaje como vendedores entre los más conspicuos directivos de grandes almacenes españoles. El propio Walton lo expresaba así en la revista Walt-Mart World: "No empecé como banquero o inversionista, o algo que no fuese atender clientes. Muchas personas que dirigen grandes compañías jamás ha estado detrás de una caja registradora ni ha atendido a los clientes; por eso siempre he valorado lo que significa ser vendedor de almacén y lo mucho que puede influir en la clientela".

2. Clarividencia en los objetivos. Tras un primer desengaño con la tienda de Newport, el fundador de Wal-Mart, a partir de los años 50, dirigió su estrategia exitosa a la localización y comercialización de almacenes grandes, de más o menos 7000 metros cuadrados, en pueblos con menos de 5000 habitantes, siempre que ofrecieran algún atractivo para que la gente del campo se animase a conducir 15 ó 30 kilómetros hasta llegar a ellos. Al finalizar la citada década, Walton diversificó su habilidad comercial hacia los establecimientos de descuento –origen genuino de los actuales Walt-Mart– y abrió el primero en Rogers, Arkansas, en 1962. Los comienzos no fueron fáciles. Numerosos fabricantes se negaban a relacionarse con un "proveedor de masas".

3. Prueba-y-error en el trabajo. Walton era un experimentador constante; siempre insistió en no tenerle miedo al fracaso. Escuchar las ideas de los demás, escoger entre esas ideas, y esforzarse por implementarlas, son ideas-fuerza que predominaban en él. "Ensayen la idea de cualquier persona –decía– puede que no funcione, pero no arruinará a la compañía cuando eso ocurra".

4. La mejor tecnología para cada ocasión. Cuando la compañía sobrepasó los 1.000 almacenes en 1987, ni siquiera la mítica avioneta de Walton era capaz de acudir a todos y cada uno de los establecimientos susceptibles de supervisión. Los sistemas de comunicación a través de seis canales de satélite, el VideoCart dirigido a los clientes o el escanógrafo UPC en la línea de caja, fueron algunos de los hitos científicos de la compañía. Walton, al contrario que muchos ejecutivos de oropel, no escatimó recursos para la mejora organizativa.

5. Cadena de valor y generosidad. Como afirmaba José Ignacio del Castillo, el manantial de beneficios para quienes apostaron por Wal-Mart ha sido espectacular. Cien acciones compradas en 1970 por 1650 dólares valían 2,6 millones en 1992, cuando falleció Walton. Los trabajadores que al menos permanecían un año en la empresa y que trabajaban 20 horas a la semana tenían bonificaciones del 5 por ciento de promedio sobre los salarios anuales, según relata Daniel Gross en su semblanza de Sam Walton para Forbes. Cuando el trabajador se retiraba, su participación en beneficios, hasta entonces retenida, era retribuida en acciones Wal-Mart de primera. La familia Walton –sobria en aficiones– donó grandes sumas de dinero en investigación médica, fondos para becas y causas benéficas.

Sam Walton representa el emprendedor arquetípico que no encuentra inspiración encerrado en su despacho, atiborrándose de informes. No paraba: aparecía allí donde se le necesitaba. Se jubiló en 1974, pero aburrido en su retiro volvió a la faena dos años más tarde. Si encontraba una tienda sucia o desordenada, no dudaba en cerrarla para arreglarla, en beneficio de los consumidores. Parecía un candidato en trance electoral, repartiendo buenas palabras a todos, aunque distinguía rápidamente las imperfecciones. Prefería ser agudo conductor de hombres, en lugar de mero supervisor de los mismos, según la doble distinción de Alfred Marshall acerca de los roles empresariales. Quizá la actual cúpula directiva de Wal-Mart debería volver la vista atrás al sincero ejemplo de su fundador (Walton se definía como hombre de negocios de pueblo pequeño) para evitar errores predecibles, susceptibles de escándalo en los medios de comunicación, que ponen en cuestión una trayectoria muy estimable.

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