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De Zara a Uterqüe, un éxito empresarial

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La trayectoria de la empresa Inditex (matriz de Zara) ha representado para el sector de la indumentaria un auténtico revulsivo. Ha empleado su completa estructura al servicio de su propia red de tiendas mediante la integración vertical de todos los procesos de diseño, producción, distribución y venta al detalle. De esta forma ha logrado ofrecer masivamente prendas de vestir con una relación calidad-precio imbatible.

Gracias a Zara y a otras cadenas de fast fashion (1,2) ir bien vestido ha empezado a ser asequible a capas de población cada vez mayores. Tras los ochenta, ir a la moda comenzó a democratizarse. Ya no era necesario acudir a las –para muchos– inasequibles marcas de lujo (prêt-à-porter incluida); bastaba con entrar en una de aquellas espaciosas tiendas de pronto-moda y empezar a tocar, combinar y probarse libremente todo lo que allí se exponía.

Sus rivales más importantes, la sueca H&M y la gigante norteamericana GAP (que diseñan y venden pero no fabrican), siendo mucho más veteranas, se han visto superadas en ventas por el grupo español de industria textil (1,2,3). ¿Cómo ha sido esto posible? Por la integración vertical mencionada y por una variedad de factores combinados.

Zara ha sabido interpretar como pocos las diversas y cambiantes tendencias del mercado observando el comportamiento de la sociedad que reclamaba una moda práctica y variada, pero no sofisticada. Consecuentemente ofrece una moda a la carta y de gran consumo asequible para casi todos los bolsillos con su oferta flexible e innovación tecnológica.

Para ello cuenta con uno de los mejores y más complejos sistemas logísticos del sector (excelente cumplidor de la difícil fórmula just in time) que, junto a su eficiente sistema de producción (sus propias fábricas y las ya externalizadas compiten entre sí en «subastas internas»), le permiten adaptarse a la demanda en plazos muy cortos. Crea colecciones en cuatro semanas, incluso en dos si el mercado lo requiere. Ha dejado descolocadas a las tradicionales dos o cuatro colecciones por año que se ofrecían antes de la irrupción de Zara.

La empresa gallega, además, renueva semanalmente sus prendas en sus locales de todo el mundo y dos veces a la semana en los europeos. La mercancía no vendida se rota rápidamente en su propia cadena internacional de tiendas (incluida su outlet, Lefties) o se desecha. Su cliente sabe que siempre encontrará artículos nuevos, pero que seguramente ya no conseguirá aquello que se probó hace una semana. Se trata de crear acertadamente un clima de escasez y oportunidad, y encima a buen precio. Las ventas están aseguradas.

Otra peculiaridad de Zara es que apenas realiza campañas de publicidad; la propia tienda es la que se encarga de hacerlo, por ello se la cuida y se invierte mucho en ella. Sólo tiene unas pocas franquicias y acuerdos de joint-ventures en países de difícil penetración. En 1975 Zara abrió su primera tienda en La Coruña con un puñado de empleados; hoy Inditex posee, gracias a su fiel política de reinversión, cerca de 4.200 puntos de venta en cinco continentes y tiene contratadas directamente a unas ochenta y seis mil personas.

Las escuelas de negocio a veces olvidan, sin embargo, mencionar que de entre los factores que coadyuvaron al éxito del imperio de Inditex se encuentra también la escasa regulación del sector en general y, especialmente, la falta de intervención de los poderes públicos en dos aspectos claves que hubiesen arruinado dicho modelo de negocio: la dificultad de hacer valer los copyrights de los diseños de moda (1,2) y la pasividad de los organismos de defensa de la competencia (1,2,3,4) ante la integración vertical de su entramado empresarial que se ha llevado por delante a no pocos competidores ineficientes. Como vemos, ciertos derechos de propiedad intelectual y la pretendida (por quimérica) competencia perfecta son innecesarios para crear prosperidad y favorecer al consumidor.

Dos botones de muestra de aceptación de este modelo de negocio: cuando Zara se dio a conocer en París pocas veces se había visto allá semejantes colas en la calle aguardando para entrar en una tienda de ropa. Hay un registro en vídeo de la apertura de la primera tienda en Colombia mostrando que la gente, aglomerada, entró aplaudiendo.

El creador y alma mater del grupo, Amancio Ortega es el paradigma del esfuerzo y del empresario pro-mercado (la antítesis del empresario político). Sigue, por cierto, sin tener un despacho propio en la sede de Arteixo (su sitio de trabajo está en cualquier punto del informatizado almacén central y en contacto con sus diversos empleados). Él y su equipo están permanentemente atentos para descubrir, impulsar y plasmar los apetitos de moda de los clientes sin que prevalezcan sus propias preferencias (lejos de la actitud de los clásicos diseñadores). Escuchan, observan y actúan mundialmente en beneficio de todos, especialmente de los menos pudientes. En eso consiste la globalización de la moda (en donde todos participan) y el capitalismo global (que produce para las masas); dos fenómenos sociales denostados por los que rebosan de ideologías caducas o prejuicios mentales.

El grupo Inditex basa su actual estrategia en el crecimiento multiformato que le permite el acceso segmentado al mercado. Desde 1991 ha creado otras cadenas de moda (Pull&Bear, Zara Home, Bershka, Oysho y Kiddy’s Class) o bien las ha adquirido (Massimo Dutti y Stradivarius). En el verano de 2008 ha lanzado en plena crisis y desplome del consumo otra nueva enseña, Uterqüe, dedicada a los complementos y el calzado. El mercado, esto es, todos nosotros, los millones de consumidores de ropa repartidos por el mundo, tendrá (tendremos), como siempre, la última palabra.

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