Skip to content

No son meros plazos lo que se descalza

Compartir

Compartir en facebook
Compartir en linkedin
Compartir en twitter
Compartir en pinterest
Compartir en email

Dentro del análisis de la teoría del ciclo económico que pergeña la nueva escuela de economía austríaca, destaca, como es sabido, el análisis de incentivos financieros para descalzar plazos y riesgos. A saber, como el coste financiero de los recursos a muy corto plazo es bajo y el retorno de los flujos generados por inversiones a largo es alto, resulta rentable financiarse a corto e invertir a largo. Esto, que de por sí no es perjudicial, comienza a contaminar la estructura financiera si los activos en los que se invierte a largo plazo pierden calidad, por ende, pierden demanda y se vuelven más ilíquidos.

Sin embargo, este análisis resulta a mi entender algo incompleto. O mejor, cuando se realiza el análisis de estas premisas, se suele hablar de financiación de deuda a largo plazo garantizada por algún tipo de activo. No en vano, la presente crisis económica se ha caracterizado por el uso de financiación mediante repos de compraventa de deuda hipotecaria – con garantía jurídico-real – luego uno puede pensar: "los bancos, cuyo modelo de negocio se basa en captar ahorro y canalizarlo a la inversión, se han equivocado en sus inversiones en deuda, se han vuelvo más ilíquidos y de ahí que se haya fraguado nuestra presente situación actual". Empero, no es sólo deuda y plazos lo que han estado arbitrando los bancos durante este tiempo, también se ha cocido en sus backoffice dos problemas que antes no existían, (i) la gestión de una ingente cantidad de activos ajenos al core business del banco, y (ii) desenvolverse en múltiples modelos de negocio para los que los bancos carecían completamente de know-how. Así, los bancos han pasado de canalizar ahorro a inversión a realizar todo tipo de actividades, desde gestionar empresas de la industria del envasado, de canalización de aguas o de la alimentación, hasta gestiones que pudieran parecernos mucho más relacionadas con su negocio principal (como podría ser la gestión de clientes morosos) pero que, como pasaremos a explicar después, pueden incrementar de manera importante los costes operativos internos del banco. Y eso por no hablar del "negocio estrella" que han tenido que realizar los bancos los últimos años en todo el mundo (y particularmente en España): la gestión de una gran plataforma inmobiliaria.

Comencemos primero por la gestión de activos ajenos al modelo de negocio. El peso de la cartera industrial en el balance de los bancos siempre ha sido muy significativa, aunque la industria mayoritaria haya ido rotando. Así, en la primera década del siglo presente la composición de la cartera era mayoritariamente inmobiliaria (y relacionados) y durante los primeros años de esta década la industria energética ha tenido gran presencia en los balances de los bancos. Uno pudiera pensar que son simples operaciones especulativas, en la que los bancos compran un puñado de acciones que guardan en una caja unos años hasta que se revalorizan y venden, mientras van cobrando un dividendo. Sin embargo, los bancos realmente gestionan estas entidades. Diseñan sus planes de negocio, eligen las estrategias a futuro, participan en las negociaciones de inversiones y desinversiones y en los procesos de expansión. Sientan consejeros en los órganos de administración de las entidades que poseen en cartera. Y mientras tanto, el banco debe controlar junto a su modelo de negocio que estas entidades están siendo realmente bien gestionadas.

Como observamos, esto va mucho más allá de lo que habíamos definido al principio como principal objeto de la banca comercial. ¿Qué incentivo impulsa a las entidades a no limitarse a financiar si no tomar parte de la gestión? Bueno, en primer lugar la sensación de que tienen una importante cantidad de recursos ociosos que pueden emplear a estas tareas. Ya sea capital humano, flujos para emplearlo y financiación para sufragarlo a menor coste que el retorno que va a devolver. En segundo lugar, el convencimiento de que la entidad va a obtener una rentabilidad superior a la que otro obtendría, cierto ego irracional que nos encaja con las premisas keynesianas del que preside la fase expansiva del ciclo económico.

Pero es que, además, estas entidades no tienen un grado de complejidad elevado en el momento en que la banca comercial entra en ellas. ¿Por qué? Pues porque cuando compras sector inmobiliario totalmente inflado cuando aún le queda recorrido antes de explotar estás ante un negocio en el que sólo hay que esperar para recoger la rentabilidad. Y lo mismo ocurría con el sector renovable español mientras ha estado tan sumamente subvencionado y protegido. El problema aparece, obviamente, cuando aparecen mal dadas. Y es cuando el modelo de negocio en el que participa el banco es ilíquido, por un lado y, por otro, muy difícil de gestionar. El banco se encuentra atrapado con empresas en cartera de las cuales no es su dueño natural de las que se tiene que desprender y no hay mercado líquido para ellos. Y aunque, seguramente, para el banco la empresa valga mucho menos que para un socio industrial que pueda utilizar la empresa para generar sinergias de costes y alguna sinergia de ingresos, el contexto cíclico en el que se produce la desinversión impide que incluso alguien para quien la empresa vale más pague suficiente por ella. Y si volvemos al problema inicial (inversiones ilíquidas que, al liquidarlas, generan retorno insuficiente para cubrir la financiación a corto empleada) observamos como esto se nos agrava sin haber ni tan siquiera participado del mercado de deuda con esta operativa.

Cuestión pareja surge con ciertas gestiones que va acumulando el banco en época de bonanza y que no tiene ningún sentido que continúe realizando, como puede ser la ya mencionada gestión de morosos, la gestión de plataforma inmobiliaria, gestión de activos (fondos de inversión, fondos de pensiones, SICAVs…), seguros, etc. Una larga lista de actividades que todos los bancos hoy en día (o casi todos) continúan prestando a día de hoy (para muestra, el botón del Banco Santander o BBVA, no podríamos decir lo mismo ya del Popular o de Bankia). Cuando la morosidad, por motivos cíclicos, es baja, la gestión de clientes morosos no es un gran incordio para la institución financiera. Lo mismo ocurre cuando las ejecuciones hipotecarias son escasas y el banco cuenta con un gran mercado en el que liquidar los activos inmobiliarios que pasan a formar parte del balance del banco. Sin embargo, vuelven a ser negocios ajenos al knowhow principal del banco. Los bancos no son aseguradoras, no son compañías de recobro ni agencias inmobiliarias. Ni tienen los recursos para ello ni el conocimiento, y mucho menos los tienen en épocas de crisis. No es buena idea que detraigan recursos de su actividad principal para centrarlo en estas áreas. Y uno podría pensar que los bancos sí son los indicados para gestionar activos a través de fondos de inversión, pero simplemente comparando rentabilidades de gestoras independientes con las de los bancos uno se percata que no son los mejores, puesto que sigue sin ser su negocio esencial.

Como comentábamos al comienzo, las razones que pueden impulsar a los bancos a realizar este tipo de actividades son similares a las que les impulsan a descalzar plazos, de hecho, el incentivo perverso es idéntico. La consecuencia difiere (nos pasamos de la deuda a, por un lado, la gestión de empresas y, por otro, el aumento de gestiones a realizar por el backoffice de la institución financiera) pero no la consecuencia última, que es el aumento de la iliquidez del banco a nivel particular y del sistema económico a nivel general.

Al final, el verdadero valor puede maximizarse cuanto mayor sea la especialización en la tarea que uno ejecuta, sea a través de una gran entidad o incluso una persona a nivel individual. Esta misma regla se aplica a los bancos que, sumidos en la irracionalidad del aumento crediticio van ampliando su cartera y su operativa muy por encima de lo que son capaces de gestionar. Y, por ello, ahora en la industria financiera nos estamos dedicando a desguazar bancos, esto es, a limpiarlos de todo negocio ajeno a su actividad principal y devolverlos a su esencia. Puesto que podrán encontrar agentes que les saquen más valor, podrán limpiar sus balances, reestructurar sus costes internos y, encima, vender a buen precio a los verdaderos especialistas en estas gestiones.

Aún no hay comentarios, ¡añada su voz abajo!


Añadir un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Más artículos

La sátira en ‘El problema de los tres cuerpos’

Tener una amenaza creíble a 400 años de distancia sería el verdadero sueño dorado de un político. Cuatrocientos años de excusa para intervenir las vidas de la gente y decirles cómo tienen que hacer las cosas.

Red Hat, convirtiendo el free rider en free market

Red Hat no sólo desarrolla software, sino que mantiene el portal OpenSouce.com y desarrolla con el MIT Media Lab, AMD y otras empresas, el proyecto One Laptop per Child, para conseguir desarrollar un portátil de menos de 100 dólares que permita que todos los niños del mundo puedan tener acceso a un ordenador.