Tucker, un hombre y su sueño (Francis Ford Coppola, 1988) es una de las escasas muestras cinematográficas en torno a los emprendedores. La película cuenta la aventura real de Preston Tucker, un famoso constructor de automóviles que en la década de los 50 se enfrentó a las grandes firmas de Detroit con un modelo tecnológicamente revolucionario. El filme refleja rasgos esenciales de la empresarialidad –innovación, creatividad, asunción de riesgos– pero también descubre la falta de dirección estratégica para los negocios entre los denominados capitanes de empresa.
La historia narrada por Coppola es atrayente, visualmente eficaz; algunos críticos vieron en ella un remedo de la propia trayectoria de este cineasta. Jeff Bridges, el actor que encarnó a Tucker, suele a su vez interpretar personajes entusiastas, desmesurados en ocasiones, más grandes que la vida; la identificación con el personaje fue plena, la valoración en la biopic del imaginativo industrial americano es enaltecedora.
Tucker, arquetipo de hombre con altos niveles de logro, quiso ofrecer al público un automóvil familiar amplio y seguro, caracterizado por su veloz motor trasero. General Motors y Ford no estaban dispuestas a tolerar ese nuevo competidor. Preston gozaba de óptimas condiciones de partida: un equipo profesional sinérgico con altas economías de aprendizaje y una campaña publicitaria exitosa que convencía a los distribuidores. El nudo gordiano gravitaba en la financiación de recursos; para desatarlo Tucker acudió al gobierno federal que le garantizaba previo aval económico una antigua fábrica militar para sus proyectos. Los sabotajes del oligopolio, la amenaza política y la intromisión de los socios mayoritarios complicaron a Preston. El desenlace queda pendiente para aquellos que quieran descubrir o recordar la película.
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, que analiza los entrantes potenciales en un mercado, puede ser un instrumento útil que revele el éxito (y el ocaso) de numerosas iniciativas emprendedoras. Aplicando la explicación de Porter, Tucker tenía un producto diferenciado, asegurados los canales de distribución y garantizada la inversión necesaria. Menos obvia era la cuestión relativa a las economías de escala imprescindibles para sostener tamaña operación empresarial. En la actualidad diseñar y lanzar un nuevo modelo de automóvil cuesta alrededor de 1.500 millones de dólares. Está claro, por otra parte, que un principiante como Preston tardaría en alcanzar la ventaja absoluta en costes de los que llegaron al inicio. Nuestro héroe, por desgracia, derrapaba en las barreras administrativas, así como en las más que probables represalias: nunca uno pudo imaginarse los resultados que para el caso consiguieron los corruptos senadores de Chicago contra la empresarialidad. Si Toyota, Nissan y Honda supieron introducirse en el mercado norteamericano fue porque las Tres Grandes desecharon en el momento que les vino en gana ese segmento de coches pequeños.
Tucker, además de improvisar en los plazos de entrega, no consideró estratégicamente los factores clave de éxito en sectores maduros (el automóvil estadounidense en la mitad del siglo XX comenzaba a serlo) así como el intervencionismo del frente gubernamental del que fue finalmente rehén. Los emprendedores de su estilo quizá auxilien a los gigantes que pretenden combatir, reduciendo éstos el precio para hundir a los primeros y alargando sus imperfecciones en un clima de aparente juego libre. La piedra de toque seguirá siendo el marco normativo: las leyes y quienes las aplican. Por esta razón el BBVA entra en Texas y abandona el embudo latinoamericano, claro. Los autotitulados campeones nacionales en múltiples sectores permanecen saboreando un liderazgo marmóreo: la incomparecencia de contrincantes en el pugilato lo hace aún posible.
Aún no hay comentarios, ¡añada su voz abajo!